现在，无论是互联网企业，还是传统企业，如果商业模式里不跟O2O这个词汇沾点边，都不好意思出来混。O2O带来的是机遇，更是挑战，企业还需结合自身情况进行模式探索与创新。
传统企业做O2O小心被牵着鼻子走
O2O无疑是去年至今互联网行业最热的关键词之一，其在去年的引爆点源于天猫家装O2O项目受到19家大卖场的联合抵制而最终夭折。就在互联网思维、粉丝经济等13年泛滥成灾的互联网词汇降温的同时，O2O却在2014年依然热度不减。从百度指数可以看到，年后O2O指数持续攀升，最高达到13，221次。
现在，无论是互联网企业，还是传统企业，如果商业模式里不跟O2O这个词汇沾点边，都不好意思出来混，各路专家学者、企业家张口闭口大谈O2O，谈线上线下一体化、谈闭环。资本市场也不忘煽风点火，凡是跟O2O相关的概念股近期无一例外大涨，就在近期，华帝股份连续两日涨停，只因为该公司传出今年将重点致力于打通O2O的消息。看来哪家上市公司觉得股价低，O2O不失为一个提振股市的好方法，如此低迷的股市，懂点互联网知识实在太有必要了。
在这场O2O狂欢盛宴中，阿里和腾讯无疑是其中的导演兼编剧兼主角，他们负责编写剧本，统筹O2O大片的制作，拥有绝对的权威，没有人会质疑规则的合理性，而配角就是这些傻乎乎的传统企业们。传统企业之所以愿意对互联网巨头唯首是瞻，根源就在于这些传统企业普遍都有互联网焦虑症，互联网将彻底颠覆传统行业的声音时刻在他们耳边萦绕。
让我们先来看看这些所谓的典型O2O案例，实际上都完成了什么。
阿里向外推崇的一个案例无疑是银泰百货，其主要合作内容是在29家银泰百货、银泰城门店为消费者提供手机支付宝钱包当面付服务。阿里给到银泰的支持就是提供会员体系的打通，通俗来说就是客户在用支付宝钱包付款后会成为银泰的电子会员卡会员，其意义在于可以对客户进行二次营销。目前在支付宝钱包后台，已经有会员卡功能，其中就有银泰会员卡。为了树立O2O的典范马云还亲自到银泰百货捧场，用几十秒的时间完成了手机支付宝刷卡购物，随后闪电退场。
而腾讯向外炫耀的成功案例则是绫致（貌似更像是绫致借微信炒作）。这家拥有杰克琼斯、SELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌的服装企业，是如何通过微信实现所谓的O2O闭环呢？我们可以通过理想的应用场景展现。一个消费者进入ONLY的店铺里，看中某款衣服后，可以打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配，顾客若是选中了某款，可以在店里下单，也可以在微信直接支付。
这两个所谓典型的O2O案例，共同的特点是只是支付方式在原来的POS机基础上新增了微信支付或支付宝钱包支付。对产品销售有产生什么实际影响吗？显然没有，银泰旗下的银泰网预计13全年贡献收入7亿元，目前还处于烧钱状态，7亿元意味着还不到各大电商平台的一个零头，而整个银泰百货也并没有因为跟阿里的O2O合作去年的整体销售额有何增长。而绫致这边，从ONLY微信公共账户糟糕的体验就能看到，离真正的商业应用还有十万八千里。
如果从实际销售效果来看，两个O2O案例至少不能说是成功的，借O2O进行品牌传播的意义大于其所带来的销售额。传统零售业或品牌商愿意接受移动支付的主要动力在于互联网焦虑症所导致的恐慌，担心未来会被移动互联颠覆，因此任何能跟互联网特别是移动互联沾边的新生事物都会成为他们的救命稻草。
对传统企业而言，现在与互联网巨头的O2O合作有点像鸡肋，食之无味弃之可惜。笔者也曾听闻一些与阿里腾讯合作的商家连连喊苦，觉得操作难度太大，耗费的时间人力物力财力太多。那到底是存在哪些障碍呢？我们以阿里O2O合作商家为例说一下。
一是支付及限额难题。跟互联网巨头玩O2O需要针对原有的收银支付系统进行IT改造，以便对接阿里提供的api接口，且不说需要数千元的改造成本，单是改造难度就足以令人望而生畏，没有专业的技术人才几乎没办法玩转阿里的O2O。
解决了IT改造难题，如果单纯从便利性上来说，移动支付工具确实可以节省时间，而且还能节省手续费，但遇到每日支付限额问题却仍然是个软肋。毕竟一般客户出于安全考虑不见得会提前多次把款先充值进移动钱包里。这还不是重点，银联是否会坐视支付宝钱包微信支付瓜分自己的线下市场，是否推出更低的刷卡费率或者要求银行站队设置诸多障碍来阻击互联网巨头的冲击呢？
二是会员卡价值问题。对于IT系统改造的意义在于形成所谓的O2O闭环。即用户支付完成之后，可以引导用户领取优惠券或电子会员卡，进行有效的会员管理，从而提升客户的忠诚度和产品复购率。依靠一张电子会员卡就想解决O2O闭环实在太过于理想化，会员卡或优惠券的价值从来就不在于其表现形式，而在于背后体现出来的商户对于会员的管理能力。如果没有很好的会员管理能力，任何形式的会员卡都没有意义。另外，O2O线下商户的服务半径都很短，一般只有3-5公里，覆盖的人群很难超过10万人，以目前移动支付如此低的使用率，又有多少人能领取到电子会员卡或优惠券呢？
三是流量导入难题。阿里O2O品牌商负责人天机曾经说，O2O项目中最麻烦与最关键的地方在于利益分配问题。而笔者却并不认同，真正的核心关键是如何帮助品牌商及渠道商导入更多流量。流量是生存的关键，只有帮助渠道商解决传统门店流量下滑，品牌商才能对渠道商有强大的话语权。笔者所指的流量包括线上流量如何导入线下，或线下流量如何回流线上。
我们来看3月8日的手机淘宝节有哪些商户参加吧？包括37家百货商场、1，500个品牌专柜、230家KTV、288家影院、800家餐厅。
这就是阿里O2O事业部合作的对象，所有合作商户都进行了支付系统的改造，可以通过支付宝钱包扫码支付完成交易。而这些商户绝大部分都没在天猫上开店，跟天猫没半毛钱关系，所以他们不要指望能从天猫获取流量。
从理论上来说，阿里旗下的平台拥有足够的流量可以将流量导向线下实体店，但我们需要考虑的是阿里是否愿意这么做。O2O其实涉及到阿里内部不同事业部间的利益博弈。目前占据主要流量的是淘宝平台（含天猫），如果品牌商的O2O通路绕过天猫不在上面开店，而单纯对接支付宝是没办法为合作企业带来流量导入的，支付宝毕竟不是流量平台，而仅仅是个支付工具。反之，如果品牌商在天猫开店走O2O之路，那么线下通过支付宝钱包交易的部分是否计算在品牌商的天猫店铺里呢？如果计算在内，按天猫每笔交易5%的佣金扣点显然不是所有企业都能承受的，特别是利润单薄的零售企业。阿里还需要平衡的是当线下交易也被计算在线上店铺时，原有按销量分配流量的机制将必然使得线下企业更占优势，对没有开展O2O的商家不公平。假设不计算在内，那开线上店铺的意义就不存在了。
去年支付宝POS机之所以受欢迎就是因为在不改变客户支付习惯的前提下，线下的支付宝POS机交易额能在线上店铺体现，根据天猫按销量分配流量的规则，为商家带来了增量的流量增长。至于会员CRM打通、库存管理等难题，如果流量问题没办法解决，就更无从谈起了。
四是客户的消费习惯。目前大部分的消费交易行为都可以在线上全部完成，这已经成为80后90后主流的消费习惯。阿里没有必要通过O2O绕个弯把客户再引导到线下，也就无法给品牌商和渠道商的线下门店带来更多的流量增长。因此，适合做O2O的行业更多是集中在那些需要极强线下体验的行业，例如定制家具、房产、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域。
从阿里O2O合作的商户分类我们也能看出，O2O其实并不合适可以在线上成交的实物电商。想想看，如果客户可以在线上成交，还要往线下引，这是一件多么傻的事情。
五是被高估的地图营销。无论是阿里，还是百度、腾讯，地图在其战略版图中都有着战略意义，这毋庸置疑。但对于天机地图是整个O2O产业中最基础、最核心的一个板块，所有商家都应该入驻的观点却不敢苟同。对于餐饮美食、酒店等本地生活类应用场景，地图或许是个不错的导流入口，但对绝大部分实物类商家却不见得有多大意义，让用户通过地图来购物这得多大的教育成本？何况客户在淘宝上可供选择的余地太多，为什么要跑到地图里去购买呢？
也正是基于以上种种原因，阿里O2O对原有线上实物商家的推进并不尽如人意。实际上，阿里腾讯千方百计布局O2O的真正动机其实只是在借O2O的概念推移动支付，占领移动电商的制高点。所以，要提醒传统企业的是，O2O一定要根据自己的企业实际情况来布局，不能被人牵着鼻子走，如果稍微不小心，就会被拐进沟里。对于很多中小型企业来说，完全谈不上O2O，先学会聚焦于流量，专注于流量的变现能力提升，先走路再想如何跑才是明智之举。
深度案例：梅西百货的全渠道O2O战略
过去几年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。公司CEO兰格伦将这些归功于M.O.M即MYMACYS（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGICSELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。我们总结起来主要的经验主要有以下四条：1、实现全渠道战略，加强渠道融合。2、增强客户体验，增加客户粘性。3、本地化、个性化营销，满足当地人口味。4、自有品牌多助力全渠道，抢占独家经销权。
一、开拓全渠道，加强渠道融合
零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke称，SoLo Mo正将零售业带入价格透明新纪元，零售商正处于SoLo MoMe（social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化）经济时代发端的起点。诸如梅西百货、塔吉特、玛莎百货等百货商，正担心它们逐渐成为在线零售商的陈列室。
为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。
梅西百货在2008-2009年的经济低迷时期，开始困难重重的转型。转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，用CEO泰瑞伦德格伦（TerryLundgren）的话说就是：无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入。自1996年开始触网的梅西百货，早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下、实体店和移动渠道的优势相互借力。
梅西百货是最早触网的零售企业之一，1996年就开通了公司网站macys.com，当年收入只有区区3万美元。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞伦德格伦（Terry Lundgren）是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。那时候卖的只是图书和CD。他说，说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。
从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。他说。
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道。关键是让消费者选择梅西品牌。越来越多的梅西（Macys）百货和布卢明戴尔（Bloomdale，也归属梅西百货集团）百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。伦德格伦说，而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。
二、线上线下，体验无差异
在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为泛渠道（Omni-Channel）策略。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和移植网上购物体验。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的实体店特性，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题让购物体验简单而周到。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：我们泛策略的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。
目前，梅西体验店内已经在配备很多自助设备，能帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切，都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。
具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：搜索与递送服务（SearchSend）：将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。
美容小站（Beauty Spot）：这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个美容小站专职礼宾助理在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。
电子屏（Tablets）：在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。
真试衣（True Fit）：这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，帮助女性顾客精准选择最适合她们独特的身体和喜好的风格的牛仔裤。
客户响应设备：梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。此外，梅西百货的泛渠道项目还包括开通店内WIFI、配备电子收据等设施。同时，眼看着社交网络的风起云涌，他们还在Twitter、Facebook上分别开设了账户，吸引了大量粉丝。
根据市场研究机构IDC Retail Insights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。
三、本地化与个性化迎合顾客口味
兰格伦发现，现在的梅西百货很难为顾客提供个性化服务，因为每位顾客和中层经理不得不与遍及全国十个州的200家商店打交道。意识到这点后，他推出我的梅西百货(My Macys)计划，所依据的理念是让顾客和高管与20个试点地区的少数商店进行合作。其目的是迎合当地口味，增加同类商店的营业额并削减成本。
我的梅西战略的本意是根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是地方提需求、总部来筹集。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。
四、自主品牌比例高，抢占商品独家经销权
中国的家电零售商和以服饰为主的本土百货公司往往面临严重的商品同质化危机，这使其在转型过程中劣势显著，有专家指出，这与国内百货公司的经营模式有直接关系：国内百货公司一般是依靠租金或者销售返点来维持收入，而外资百货则很多采用自营的买手制模式或以销售自有品牌为主，买手不同的喜好和经验自然会为百货公司带来差异化明显的商品。
据相关统计数据，美国西尔斯百货公司销售的商品中，90%为自有品牌产品，对于大部分国内百货公司来说，这一比例不足1%。由于价格不同，人们选择电子产品或家电时可能会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。兰格伦说。
梅西商品集团是梅西百货公司的子公司之一，负责梅西百货自有品牌以及一些特许品牌的设计、开发和市场推广，这些品牌的存在便能够保证梅西百货的商品不同于竞争对手。除此之外，梅西百货还会在全世界范围内寻找那些冉冉升起的年轻设计师，并采购他们独一无二的商品。
另外，更重要的是，自营模式能够控制货物的所有权。银泰网CEO廖斌曾撰文称，国内零售百货企业并不掌握商品的所有权，掌握所有权的主要是供应商，众多零售百货企业尝试电商的结果不理想，一个重要原因便是无法控制商品。
以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在涉足电商时不会遇到这个问题，因此，全渠道策略才能够在美国顺利推进。
业内精英谈孕婴童行业O2O趋势
蒋涛女士
北京丽家丽婴婴童用品有限公司总经理
每个渠道与品牌做O2O的模式与目的都不太一样，其实O2O也是对消费者行为发起的营销手段，从线下至线上的发起，与从线上至线下的落地。丽家宝贝作为一家大型婴童连锁，我们2013年就已开始应用O2O的初级模式，也尝到了甜头，我们当然会用整合营销的思维来应用我们的O2O。
米洪锋先生
米氏孕婴商贸股份有限公司董事长理
我们在新型移动互联网营销上做得不好，新型互联网营销现在公司只做了微博和微信营销推广，但还没做到在微信上可以下单购买和支付，我认为实体母婴连锁将来必须打出移动互联和实体店的界限，整个购买环节都要变成相通的，而且是要无缝衔接。O2O是趋势，但是现在的O2O还要有更大的延展和更多的内含。
王以良先生
基德儿童用品贸易(上海)有限公司总经理
O2O模式是发展趋势，它将线上购买和线下体验结合起来了，但是我们也要注意一点就是O2O本身对商家的要求很高，需要有很好的线上线下规划和执行能力，也要有一定大的品牌规模。要想做好O2O营销模式，企业必须先练内功，当自身完善之后，才能以将O2O的营销效益最大化。
王怡峻先生
巴布豆中国高级顾问
这两年O2O是很热门的话题，人人都想做O2O，都不知如何着手，说实话我自己也还在摸索中。我个人以为O2O不只是单纯的线上与线下交易联动的问题，更多的是全方位消费体验的满足，这其实是嫁接在我们过去所熟知的整合营销传播的基础之上的，并不是新鲜的课题。
只不过，过往的传播媒体是以平面、电子媒体、户外广告商业路演为主，再嫁接到全渠道的推广促销；而现在更多的是依赖移动互联网及电子媒体的互动宣传，并转换到线上及线下的全方位消费体验。这些要实现理论上并不难，我还无法完全想明白的就是如何与代理商能紧密携手来做好这件事。
要做好O2O的关键，对于消费者方面主要在于数据与互动，而对经销商的关键还是在于互信与沟通。
九大零售连锁O2O探索模式一览
在电商快速扩张，传统零售面临转型的大背景下，O2O成为行业热点。但即便是沃尔玛、亚马逊等主流零售企业也仍处于初级的试水阶段，国外难寻成熟的O2O先例，国内O2O模式更是雾里看花。O2O带来的是机遇，更是挑战，企业还需结合自身情况进行模式探索与创新。
模式一：门店携手网上商城
线上线下结合可谓是O2O的精髓所在，线下门店与网上商城相结合是其最初的模式。去年双11前夕，银泰百货高调宣布与天猫商城开启战略，试水O2O，成为业内代表；朝阳大悦城以甘做线下试衣间的方式博得眼球；既有门店又有网上商城的苏宁，通过线上线下同价打通线上线下。随后，徐家汇等一批传统零售企业开始尝试此种模式下的O2O之路。
解读：在最初的O2O试水中，银泰百货的O2O之路更多的被业内视为高级营销手段，并未通过O2O为其百货业态带来大转型。企业多是看重线下门店体验为其线上销售带来的巨大竞争优势，线上为其带来的新的销售渠道。
猜想：PC端购物份额下滑虽成事实，但是线上营销尤其是精准营销等方面，将对企业发展有不可限量的作用。
模式二：微信瞄准拇指消费
伴随着微信的不断升温，微信支付成为企业攻克拇指消费的一大法宝。
日前，老牌百货王府井宣布与微信展开合作，并于情人节当天试运营微信购物。此前，杭州解百、天虹商场等多家传统百货已推进与微信的合作。万达影院也与同样有支付功能的支付宝联姻。
解读：此种模式下的合作可谓是各取所需。线下企业看重线上的巨大流量等资源优势，力图将其转化为线下客流，而线上企业则看重传统零售企业积攒多年的会员资料等数据，及巨大的现金流，为其进军金融产品积蓄能量。
猜想：王府井与腾讯两位大佬的合作，目前也只是在北京市百货大楼试点，各家门店虽已上线微信，但内容尚有欠缺。与此同时，王府井宣布与微信合作后股票连续两天涨停，足见公众对此的关注。
模式三：手机App变革期
随着智能手机的兴起，App成为可以连接零售企业与消费者的新手段。王府井百货、银泰百货、乐天百货等一大批传统零售企业纷纷上线App应用，大有决战App的味道，但时至今日，各大佬的App应用就像之前企业纷纷上线的网上商城一样，难扛大旗。
解读：App本该是企业为自己量身定做的最好模式，但如今的线下企业发布的App已沦落为鸡肋。App不应该仅仅是一种营销手段，企业还应该以使用价值为用户提供更加方便高效的服务。
猜想：传统零售上线App多时，也有多家企业在商场内铺设无线WiFi，但真正的大数据时代并未到来。未来，传统零售还需对App进行优化，通过门店导航、商铺介绍、会员管理、促销信息推送，甚至是支付等更加方便高效的手段为用户提供服务。
