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做有文化的企业 产品也需要有内涵

来源:网络 2018年08月12日 11:43   作者:liao

专访宝贝儿集团董事长张志宾先生

Q 您因何契机踏入孕婴童行业?

我以前在台资企业任职时接触了孕婴童行业,由于觉得这是一个充满爱心与希望的行业,我热爱她。1998年,我发现这个行业未成规模化,潜在着巨大的市场前景的,于是果断地选择了这个行业。创业初期,最大的问题是这个行业没有形成所谓行业化,产品研发难度大,研发环境与设备均较落后;整个行业的经营管理和产品管控方面没有成功经验可借鉴,只能边学习摸索边创业,因此,对行业的求知欲达到了前所未有的欲望,那时,经常会参加行业研讨会、培训课等,以不同方式来充实与增长专业知识,受益良多。初期,没尝试做太多的品项,只做一些自有品牌的婴儿内衣和小用品,由于市场空间大,产品优势明显,所以在当时行业中占有一席之地。

现在,广东宝贝儿婴童用品实业有限公司是一家专业生产婴幼儿服饰、婴幼儿喂养用品、婴幼儿益智玩具及婴幼儿洗护用品的大型现代化企业。目前,公司已拥有专卖店720多家,拥有安吉小羊、心喜小鸭、咪呢小熊、BBEBABY、丽亲等品牌。

Q 您认为在您的创业生涯中,哪件事对您的启发最大?

2007年,我们参加了一次CBME组织的到日本去参观的海外考察活动。当时,觉得自己的企业在国内算是不错的企业,但当看了日本很多同行的门店和生产基地后,找到了差距感。与日本的孕婴童行业对比,中国孕婴童行业的发展历史短,发展形式较粗犷,对品质的要求和把控较弱。当时,国内没有一个品牌可以和国际一线品牌竞争,都在一个较低端的环境相互恶性竞争。通过这次到日本的参观和学习,顿悟我们必须做一些高端、高品质产品,做一个可以代表我们中华民族的高端品牌。

从1998年到现在,我们坚持在中国孕婴童行业里做出我们自己的贡献,把握质量,做高品质的孕婴童产品,提供给宝宝们优质的、呵护的精选用品。

Q 企业的核心竞争力是什么?

公司从开始成长到现在,所有员工都有着极大的激情。最主要的核心竞争力是大家已经把这个工作当作自己的事业和社会责任在做。我们是一个非常激昂的团队,在工作中各个环节里各司其职。除了我们的品牌和产品以外,我觉得企业核心竞争力还是团队。

正常的企业一般有两种,一种是专业型的,一种是多元化的,我们从婴童产业大方向来讲,公司是专业性的。在专业上又分四个事业部,包括了婴幼儿服饰、婴幼儿喂养、高端婴幼儿洗护和婴幼儿国内最高端的益智玩具。我们在产品方向的战略非常明确,是和国际一线品牌去竞争。

公司的每个团队都有专业的品项,简单地说是一个集团化的组合体。我们不仅仅在做一些高端产品,为满足中国是一个发展中国家的需求,还同时在做一些中端产品。我们把三四线渠道定位为中档消费,一二线的消费定为高端。在一二三四线的城市分布都很清晰。目前我们主要以自主品牌为主,国外有自己的研发团队,从研发到制造及售中、售前都以自己的配套为主。既有分工又有合作。营运中心会把不同的产品重心和产品链融合,有分有合,是一个大的团队在运作。

Q 您认为要打造一个高端的童装品牌,最重要的因素是靠什么?您也有自己的玩具品牌,请问您如何看待跨品类发展?

打造高端的品牌,我们会做自己擅长的产品。当我们的品牌在同品类中排名占前三位,我们会去涉足更深的市场。如果有市场但我们无法做到前三名,就不会去介入。到目前我做了十八年的婴童装。为什么很多的童装都做到了流通领域,而无法做到一线的商场专柜里去,除了产品的品质以外,更多的是产品没有内涵。产品品质的定位和产品产业链的配套,最主要的是赋予产品一个丰富的内涵,让消费者感受到买的时候会有意外的惊喜。比如衣服我们会做一些无缝的缝合,这些缝合对婴儿的皮肤没有摩擦,比较受到消费者的喜欢。所以说细节是决定成败的原因之一。

在做玩具之前,我们对这个行业调研了两年,除了安全性以外,我们在产品功能性和益智性都做了很多的升级。通过调研、定位和发展的摸索阶段,产品除了在安全外,我们希望对孩子有更多的互动和智力开发。这也是我们的亮点之一。要做一个有文化的企业,产品也需要有更多的文化和内涵。

Q 如何看待移动互联网环境下的消费模式?实体店和线上,企业如何分配其比例?

目前互联网的操作模式和在中国的高速发展,使80后、90后的年轻人很早就接触了这一块。作为我们的消费者和潜在消费者,今后在线上的消费走向是大势所趋。超过传统的消费渠道会在不久的将来,在线上的主题我们会走在前面,所以在二三年前就开始线上的服务。但线下的销售和服务不可能完全被线上取代。因为很多是到现场才可以体验出来的,包括现场的综合搭配,整个衣服或者物品的质感。如果使用过的可以去网购,如果没有使用过的话,我觉得线下的体验是作为销售组合,这是非常重要的环节。

线下的环节我们不仅仅是销售,更多的是互动和生活的体验。线下的体验和线上的活动相结合,这是我们以后的一种方向。中国的孕婴童产品销售,在互联网上有纯线上、纯线下,及线上加线下相结合的,目前这三种模式都行得通,最关键的是在这种销售中找出差异化服务,线上加线下可能会更加符合未来的潮流。

Q 您参加了CBME海外展,请分享您对于海外市场拓展的经验。

我们参加了两个年度的CBME印度展,希望了解更多的实际情况,就目前对印度市场的了解,印度是一个发展中国家,贫富悬殊很大。目前更适合一些中高端的介入。虽然整个的消费水平不是特别高,但如果以中低端的商品进入市场,当地已经有一些非常杂的、低端的商品了,有点像二十年前的中国市场。我很看好这个市场,后期我会继续介入的。

Q 企业对于未来的发展规划是如何的?

对于孕婴童产业来讲,我们所拥有的组合产品已经很多了,接下来是怎么样把产品做精、做细,从渠道方面做得更优。这是我们后期具体做的事情,三年内我们不准备进驻新的品项。把现有的产品做精,这对我们更重要。渠道下沉对于全国范围内的专业运营商都很重要,对我们来讲是一个五年内的短期目标。三五年后我们希望把自己打造成一个国际性的知名品牌公司。

Q 单独二胎政策的开放,对于孕婴童企业来说,将会出现哪些影响?

目前很多国内的孕婴童产品都是中低端的,中低端的产品消费了以后,很多人留下的印象不是特别的好。我相对比较看好的是,第二胎从整个的消费容量来讲不仅仅是放大一倍,要看不同的产品和品牌。后期对中高端的品牌商和运营商的机会一定是更大的,而中低端的机会就不一定。很多新手的爸爸妈妈在第一次给宝宝买东西的时候,缺乏经验,被骗了也当作是交学费。而当二胎的时候,一定是很有经验了,哪个品牌的东西好,哪个品牌的东西不好,更加理性。二胎会推动中国孕婴童行业的两级分化,好的会更好,差的可能就不消费了。

爱心行业是一个口碑行业,亲戚朋友之间有一个口碑传递,做爸爸妈妈的人会去互相了解。一旦听到熟人说到哪个品牌不好,不管是一胎,还是二胎,都不会去消费。所以二胎这一政策也会加速整个行业的洗牌。

Q 近几年,多数企业都遭遇了人才短缺的问题,您认为孕婴童企业应如何突破人才瓶颈?又才能如何激发员工的积极性呢?

孕婴童行业和全球其他行业一样,都在缺乏人才。我们不回避这个问题,就公司来讲,在人才的需求上,我们也在不断打造更强大的团队。怎样解决人才的问题,通过在行业内十五年的摸索和总结,我认为福利待遇固然重要,为让大家达到对企业价值观的高度认同,企业文化也非常关键。这样的一个平台是个根本问题。让员工认同企业,认同行业,认同整个模式,平台比整个薪酬更重要。

在企业形成和发展的初期,企业的薪资福利在招聘人才中占有很大的比率。当企业发展到一定的阶段,企业比较成熟,员工的团队建设相应的到一定的高度以后,更多的会使行业精英的集合,他们聚集在一起,纠结的不是我一个月可以拿到多少的薪水,更多的是我能不能在这个行业内作为终身的职业来发展。我们希望不久的将来,宝贝儿可以作为行业内最强的实体,不只从品牌,从企业制造力、凝聚力、价值力,我们都会与时俱进,不断去调整和发展。

Q 如何评价目前的孕婴童零售市场?您认为未来的孕婴童市场将怎样发展?

就现有的模式来讲,我们自己没有涉足到零售市场,只是和零售店有一些活动的结合。线上是产品推广,线下的是产品服务和体验。不只是爸爸妈妈、爷爷奶奶、亲戚朋友,年轻人和年纪大的一代各自都在不同的渠道购买商品,目前线上线下每个渠道都有自己的出路,关键是要做出自己的特色。

近两年专业性的零售商发展非常迅猛,大型的专业零售企业更多的是在一二线城市,随着市场的发展,一定会介入到三四线城市。而小型的夫妻老婆店也会有自己的社区服务,经营年限长一些的,可能还会有几个小的分店。我们支持这样的小型零售店,这个行业需要新鲜的血液加入进来,行业才会不断做大。

对企业制造商到代理商到零售门店,后期发展会怎么样,还是个悬念,有合作得好与不好的,一概而论会有些草率。在未来一二十年内孕婴童行业一定会有一个很好的发展。但随着产业链的发展,优胜劣汰是一定会存在的。

从食品行业折射出来的安全问题,也让国家对行业的标准和要求越来越高,从孕婴童行业和国家的发展来看,这样的方向是对的,做法是好的。在中国,从孩子一出生我们就要给他们优秀优质的产品,我们有义务为中华民族未来的接班人提供更好、更健康的用品,这不仅是我们宝贝儿人的爱心及责任,更是一种担当。

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